Passer de la gestion d’un projet unique à la direction d’un programme informatique complet est un défi de taille. Vous ne gérez plus seulement des tâches, mais un écosystème où les projets naissent, s’entrecroisent et se terminent à des rythmes différents.
Comment garder le contrôle quand les clients sont exigeants et que la moindre erreur peut paralyser tout le programme ? Voici une méthode de terrain pour structurer votre programme et soutenir vos équipes. N’hésitez pas à partager vos retours d’expérience !
1. Standardiser pour ne pas couler
Dans un programme, chaque projet est unique, mais le cadre doit être universel. Si chaque chef de projet (CP) utilise sa propre méthode de test ou son propre modèle de spécifications, votre reporting deviendra un vrai casse-tête.
La solution : Imposez un cycle de vie commun (Jalons).
- Analyse / Specs
- Paramétrage
- Recette Client
- Mise en production / Transfert (RUN)
En standardisant ces étapes, vous pouvez comparer l’avancement des projets d’un seul coup d’œil, peu importe leur date de démarrage.
2. Le secret du Reporting « Light » : Le management par exception
L’erreur classique du Program Manager débutant ? Demander des rapports détaillés de 10 pages à ses chefs de projet. Résultat : ils perdent du temps et vous ne lisez rien.
Pensez à un reporting « Flash » de ce type (via Excel, Notion ou Jira) : Demandez une mise à jour hebdomadaire basée sur la méthode du feu tricolore :
- 🟢 Vert : Tout va bien (ne me dites rien).
- 🟡 Orange : Un risque est identifié (client difficile, retard technique). On surveille.
- 🔴 Rouge : Je suis bloqué (j’ai besoin du Program Manager pour trancher).
Votre rôle est de n’intervenir que sur le « Rouge » et le « Orange ». C’est ce qu’on appelle le management par exception.
3. Gérer les ressources partagées (Le casse-tête du planning)
La plus grande difficulté d’un programme est la gestion des « trous » et des « pics » de charge. Un projet finit sa phase de tests au moment où un autre commence sa recette client.
Le rôle du Program Manager : Vous êtes le régulateur de trafic. Anticipez les conflits de ressources 3 mois à l’avance par exemple. Si trois projets arrivent en phase de Recette en même temps, vous devez recruter des renforts ou décaler un jalon avant que la crise n’éclate.
4. Être le « bouclier » face aux clients exigeants
Sur de gros programmes, la pression client est constante. Pour protéger vos chefs de projet et éviter le « Scope Creep » (la dérive du périmètre), vous devez être le garant du contrat.
- Laissez le CP gérer la relation quotidienne.
- Intervenez officiellement pour les arbitrages budgétaires ou les refus de nouvelles fonctionnalités.
- En assumant les « non » difficiles, vous permettez à vos CP de garder une relation saine avec leurs interlocuteurs.
5. Anticiper le « Run » (La maintenance) dès le début
Un programme n’est réussi que si le transfert vers l’équipe de maintenance est fluide. N’attendez pas la mise en production du dernier projet ! Intégrez l’équipe de maintenance (Tierce Maintenance Applicative – TMA) dès la phase de recette. Ce transfert de compétence progressif garantit que personne ne se retrouve avec une « patate chaude » le jour de la mise en ligne.
Conclusion : Prenez de la hauteur
Gérer un programme, c’est accepter de ne plus tout savoir. Votre valeur ajoutée n’est plus dans le détail technique, mais dans l’anticipation des risques et la fluidité de l’organisation.
Vous passez de chef d’orchestre à bâtisseur de salle de concert.
